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转:沃伦·本尼斯:领导者的七种境界

我爱读莎士比亚,每次重读都会有不同的收获。莎翁在剧作《皆大欢喜》中,将人生分为七大阶段。领导者的一生也可以分为七个阶段,而且和莎翁的描述异曲同工,它们是:婴儿、学童、恋人、将军、政治家和贤者等时期。了解每一发展阶段,并考虑其中容易出现的典型问题和危机,不失为学习领导力的一种方法。

我无从建议如何回避这些危机,因为很多危机根本无法避免。而且回避也解决不了问题,只有应对每一阶段的挑战,才能做好准备进入下一阶段。了解即将来临的挑战,至少可以帮助领导安然度过危机。如果运气好,他们会在历练中幸存,变得更强大、更自信。

第一阶段:嗷嗷待哺的婴儿

对刚成为领导者的年轻男女而言,面前的世界一片神秘,甚至令人恐惧。虽然不至于退缩哭泣,但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角色,帮他们排忧解难,减少过渡期的阵痛。比较幸运的高管会得到”导师(mentor)”的帮助。但现实中,导师不会主动现身。尽管很多人认为,导师会寻找年轻有为之辈,鼓舞和支持他们;但事实则恰恰相反。最好的导师一定要自己找。未来领导者的标准之一,就是具有识别、追随和赢得导师的能力。好导师能够改变人的一生。

当罗伯特·托马斯和我合著《极客与怪杰》(Geeks and Geezers)一书时,采访了两代领导人。我们采访到了一位杰出的年轻企业家迈克尔·克莱恩(Michael Klein)。他从事房地产和互联网产业,从4、5岁起便有了第一位人生导师。这段经历也被收录于罗伯特和我为《哈佛商业评论》撰写的《领导力熔炉(Crucibles of Leadership)》一文中。迈克尔的第一位导师是他的祖父,迈克斯·克莱恩(Max Klein)。迈克斯是20世纪50到60年代风靡一时的绘画游戏套装“数字填色”的发明人。这套游戏使迈克斯成为富翁,但他没有一个孩子有兴趣继承生意。当他发现孙子迈克尔的商业天赋时,迈克斯立即把握时机,循循善诱。爷孙俩经常通过电话长谈,直到迈克斯去世前的数周都是如此。可以说,爷爷的言传身教相当于让迈克尔从小就接受一流的商学院教育。迈克尔不到20岁时,就成了百万富翁。

我想通过此例,给“婴儿期高管”一个建议:当你接手第一份管理职位时,可能会感到势单力孤,因此征募到一支有力援军十分重要。

第二阶段:满面红光的学童

初探领导力,仿佛走上一条充满艰辛的学习之旅,又像初为人父人母时的经历。一切都来得猝不及防,你需要为他人的幸福负责。更糟的是,你必须学会在公开场合应付一切。你的一言一行受到密切关注,除了极少数人享受这种被聚光灯包围的感觉,大多数人都会感到紧张不安。不论你喜欢与否,作为一名新领导者,你时刻都备受瞩目。

新领导刚上任时的言行,往往在分秒间决定了他能够赢得人心还是招来反感。而且这些言行在很长时间内都会影响到团队表现。因此作为新任领导,在刚加入组织时保持低调总不会出错。低调行事能为你赢得足够多时间收集信息,并有利于建立人际关系;能让你慢慢融入组织文化,从新同事身上学到很多东西。低调行事也能让组织成员充分展现才干:他们会觉得,你不是个独裁的领导者,给予下属充足的发挥空间。

然而值得注意的是,无论最初表现如何,你不可能随心所欲地左右自己在别人心目中的形象。领导者好比镜子,能反映出其下属对权力和人际关系的期望。从某种意义上甚至可以说,下属的需求、渴望和恐惧造就了他们的领导。在你上任之前发生的事情,也会影响到下属对你的看法。因此你的第一个挑战就是,不要太在意新下属对你的评价和态度。而第二个挑战处理起来更棘手。你要接受这样一个现实:下属对你的部分评价可能很准确,哪怕是负面评价。

第三阶段:哀歌的恋人

莎翁将人生的第三阶段比作“呜呜哀鸣的熔炉”,这一比喻也适用于被组织中一连串问题折磨的领导者。对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言,难题之一,就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。

新加入公司的领导连该听谁的话,该信任谁都很难判断。需要关注的种种人和事往往让新领导应接不暇。通常组织中吵嚷最欢的那位最难缠,也是新领导最需要小心应对的人。50多年前,著名心理医生威尔弗雷德·比昂(Wilfred Bion)就给我上了一课。当时比昂正在探索群体心理治疗这一全新领域,他告诫参与群体治疗的学生说:如果你只关注叫嚷声最大的那位患者,就会触怒群体中其他更健康的患者。他们会开始疏远你,让你无法专注与群体治疗中最重要的问题,最终研究目的也可能流产。

知道该关注什么很重要,也很难做到。满怀改革希望的新领导往往遭遇“下马威”——原班人马会心照不宣地采取非暴力不合作方式,保持现状。新问题和历史遗留问题接踵而至,如果一一回应,根本无法完成你自己的时间安排。

无论是内部升职还是外援,所有新领导总会面临的一大共同挑战是:请组织中的某人离开岗位,说白了就是解雇某人。这是个痛苦的决定,因为解雇对所有人都是个打击,而且没有所谓的合适时机一说。你总觉得对不起将要被解雇的员工,觉得他们不是刚诞下三胞胎,就是刚下血本买了房子。没人能告诉你到底应该如何人道地开除员工,惟一能做的也就是提醒自己谨慎行事,因为和外科医生与恋人一样,正在掌控着他人的情绪。

第四阶段:长胡子的士兵

时间一长,领导们的工作也越来越得心应手。适应自己的角色让领导越来越有自信心和决断力,但也可能伤及他们和下属的联系。后果可能有两种:领导忽视了他们言辞举止造成的真正影响,想当然地认为下属向他们汇报的都是实情。

尽管领导最初的言行受到的关注最多,但下属随时都在察言观色。哪怕是一些随意的小动作,都会被下属看在眼里。越是成功的领导,越懂得谨言慎行。因为有时领导随口一说的话,都会马上被下属执行。稍有不慎,你可能会遇到英格兰国王亨利二世类似的情况,虽然不会有那么夸张。有一次他低声抱怨托马斯·贝克特说:“没人能宰了这个爱管闲事的教士吗?”他的四个贵族手下听毕,立刻出手谋杀了贝克特。同理,现在也有不少领导,还没考虑周全就脱口而出“我们应该注意一下我们的技术战略”之类的话。数月之后,一份冗长的PPT报告和高昂的咨询费用账单便摆在了他们面前。

事业稳定的领导者面临的第二大挑战,就是如何培养优秀员工。有的明星下属表现极其出色,风头甚至盖过了老板——这正是对领导者人格的试金石。不少领导都会利用自己的上级地位压制竞争。真正的领导者应具有宽广的胸襟。当然,在看到别人取得了自己难以企及的成绩时,任何人心里都难免不舒服。但真正的领导求贤若渴,不会拒绝比他们优秀的人才。原因之一就是,有才干的下属也会让他们自己获益。

第五阶段:身经百战的将军

事业巅峰期高管面临的一大挑战,不仅是允许下属说真话,而且还要能把真话听进去。真正的领导者不会有中东谚语中所谓“厌倦的耳朵”。他们内心足够强大,不管事实多残酷,他们都能接受。不是因为他们是圣人,而是因为只有坦然面对真相,才能成功和生存。

我在上文提到过,新任领导在工作刚开始的数月内,应避免进行重大改革。但到了这一阶段,挑战有所不同。因为在职业生涯中又前进一步的领导者往往肩负改革使命,他们的行动会直接影响到组织未来的命运。优柔寡断会带来灾难性后果,但必须先摸清公司原班人马的情绪和动机,才能采取行动。

卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)接管惠普时,至少有三重不利因素:女性、外来者、非工程师出身。反对她的人恰好是代表公司传统势力的创始人之子,沃尔特·休利特(Walter Hewlett)。菲奥莉娜的聪明之处在于,始终尊重惠普的辉煌历史。即使在酝酿改革,包括同康柏公司(Compaq)合并时也是如此。在她的第一份年度报告中,菲奥莉娜规划了公司的蓝图。她从“发明”一词开始说起,在肯定惠普创始者开拓精神的同时,重新诠释了公司的核心价值观“车库法则”。她没有轻视来自休利特的压力,而且有计划地支持和团结董事会中其他成员。决定性时刻到来之时,董事会多数成员采取行动,将休利特逐出董事会。菲奥莉娜没有对休利特反应过激:不攻击他,也不花太多时间解决他的个人担忧。相反,她坚定不移按计划行事,并且让所有利益相关者关注真正重要的事情。

第六阶段:戴眼镜的政治家

与莎翁笔下第六人生阶段相对应的,是领导者的权力开始式微的时期。但与莎翁描写不同,这一阶段领导并非“穿拖鞋的消瘦傻老头”,他们为了组织的利益苦心经营,把自己的智慧传授给接班人。随着年龄和阅历增长,他们见多识广、洞察力敏锐,领导生涯早期的棱角和野心也被打磨圆润。因此他们在过渡期重要岗位上还能发挥余热。

在职业生涯晚期,能够担任类似棒球赛中的救场替补角色,同样令人兴奋。继布莱尔丑闻之后,《纽约时报》董事长亚瑟·苏兹贝格(Arthur Sulzberger, Jr.)急需能接替雷恩斯的人。约瑟夫·莱利维德(Joseph Lelyyeld)临危受命,担任临时执行主编。事实证明这一选择十分明智。莱利维德是德高望重的老记者,利用职场中多年积累的经验,立即平息了这场危机。而且他并不贪恋权势,功成则身退。

再来看某一政府机构主管的例子。这位主管已经实现了他的所有目标,并且对和自己职位相关的种种政治权术感到厌倦,因此萌生去意。但当得知某驻外办公室需要临时领导时,他欣然接受外派,推迟了退休时间。他比年轻的领导更适合这一岗位。因为他不仅带去了毕生积累的知识和经验,而且不必浪费时间勾心斗角,以图谋高升。

第七阶段:返璞归真的贤者

如我在前文中所说,接受导师指点对年轻领导大有好处;担任导师一角也令人获益匪浅。成为导师是领导者在职业生涯晚期能享受到的最大乐趣之一,堪比含饴弄孙。也正是在这时候,他们有了培养年轻一代接班人的紧迫感。他们懂得了导师的真正含义:教学相长;也懂得了建立和巩固同导师的关系并不等于阿谀奉承,而会使双方互惠互利。

担任导师不仅能让你自己获益,还能为你的子孙后代留下一份宝贵的职场经验。导师的指点并不限于交换信息。在和野生狒狒群居生活的实验中,神经系统科学家罗伯特·萨波尔斯基(Robert Sapolsky)发现老狒狒和年轻狒狒会结成同盟。这是一种颇为成功的生存战略,和没有结盟的同龄雄狒狒相比,与年轻雄狒狒建立起密切关系的年老雄狒狒寿命更长、身体更健康。不管是狒狒还是人,建立了导师关系的个体都会交换宝贵且微妙的信息。在年长者探索多变世界、在利用自己的宝贵时间作出各种尝试时,年幼者可以从其成败中吸取教训,少走弯路。

在撰写《极客与怪杰》一书时,我们对年长和年轻领导者进行了比较,发现领导者的核心素质就是适应能力。真正的领导者能够灵活决策并取得成功。有了适应能力,人们就可以战胜那些随年龄增长出现的挫败感,使自己不断升华。莎士比亚把人生的最后阶段称作“孩提时代的再现”。无论健康与否,对今天的老人而言,高龄既不意味着等待死亡,也不意味着被人遗忘。这是一段可以重新发现孩提时代的金色时光,每天早晨醒来,外面的世界充满着希望和期待,急待重新探究和发现。到了这一阶段,随着岁月流逝,功名利禄会越来越不重要,人生则日趋圆满。

转自:http://blog.sina.com.cn/s/blog_48b0011f0102vmc2.html

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